Gestão de clínicas médicas: B2E Saúde participa do Congresso da EMS e debate como crescer com resultado
Atualizado: há 6 dias
Crescer é um objetivo comum para clínicas e consultórios médicos. Mais pacientes, agendas cheias, novos profissionais, aumento do faturamento, ampliação da estrutura e abertura de novos serviços costumam ser interpretados como sinais de sucesso.
Mas existe uma pergunta que precisa vir antes do próximo passo: o modelo de gestão que trouxe uma clínica até aqui também é capaz de levá-la adiante?
Foi a partir dessa provocação que Elaine Costa, sócia-fundadora da B2E Saúde, conduziu sua palestra durante a 2ª edição do Congresso de Clínicas promovido pela EMS, no Rio de Janeiro. Convidada pela EMS para participar da programação do evento, a B2E levou sua experiência em estratégia e gestão em saúde para um público de mais de 150 médicos, muitos deles proprietários e gestores de clínicas e consultórios.
Com o tema “O sucesso trouxe sua clínica até aqui, mas o que vai levá-la adiante?”, Elaine discutiu um desafio recorrente no setor: clínicas que evoluem assistencialmente, aumentam sua estrutura e faturamento, mas nem sempre desenvolvem, na mesma velocidade, a maturidade de gestão necessária para sustentar o crescimento. A discussão passa por estratégia, modelo de negócio, resultado financeiro, capacidade instalada, processos, pessoas, indicadores, jornada do paciente e profissionalização da gestão. E começa por uma distinção importante.
Crescer não é apenas ficar maior
Uma clínica pode ter excelente reputação, médicos reconhecidos, agenda cheia e um volume crescente de pacientes. Naturalmente, esse sucesso cria novas oportunidades. O consultório individual pode se transformar em clínica. Uma segunda sala é incorporada. Outros médicos começam a atender. Novas especialidades são adicionadas. A equipe cresce. Surgem equipamentos, procedimentos, exames e até novas unidades. O negócio ficou maior.
Mas ele também ficou mais maduro?
Essa é uma diferença fundamental.
À medida que a estrutura cresce, aumenta também o número de decisões, relações, processos e variáveis que precisam ser administrados. Aquilo que antes estava concentrado na cabeça do médico e de uma secretária passa a envolver diferentes profissionais, agendas, fornecedores, especialidades, modelos de remuneração, equipamentos, custos e jornadas de atendimento.
O crescimento aumenta a complexidade.
Por isso, a gestão também precisa evoluir.
Quando o consultório se transforma em uma empresa de saúde
Nos estágios iniciais, é comum que grande parte do funcionamento de um consultório esteja concentrada no próprio médico. Ele conhece os pacientes, define sua agenda, toma as decisões, acompanha despesas e orienta diretamente uma pequena equipe. Nesse contexto, muitas regras sequer precisam estar formalizadas. Todos sabem como as coisas funcionam. O problema aparece quando o negócio cresce e tenta continuar operando da mesma forma. Mais pessoas passam a depender das decisões dos sócios. Exceções se multiplicam. Informações importantes ficam concentradas em poucas pessoas. Processos diferentes passam a coexistir. O número de situações que precisam de decisão aumenta. A estrutura evoluiu, mas o modelo de gestão permaneceu praticamente o mesmo.
É nesse momento que o médico precisa começar a enxergar a clínica não apenas como extensão de sua atividade profissional, mas como uma empresa de saúde.
Isso envolve responder perguntas mais amplas:
Quem é o público que queremos atender?
Quais serviços fazem sentido para o nosso posicionamento?
Como diferentes especialidades se complementam?
Qual é nosso modelo de remuneração?
Onde realmente geramos resultado?
Quanto ainda cabe na estrutura atual?
Quais atividades dependem excessivamente dos sócios?
Onde queremos estar nos próximos anos?
Responder a essas questões faz parte da transição de uma gestão baseada principalmente na experiência dos fundadores para uma gestão mais estruturada e orientada por estratégia.
Faturamento não é resultado
Um dos pontos abordados por Elaine durante a palestra foi uma confusão frequente na gestão de clínicas: utilizar o faturamento como principal medida de crescimento. Receita maior não significa necessariamente resultado maior. Imagine um médico com um consultório consolidado e agenda com alta ocupação. Surge então a oportunidade de ocupar a sala ao lado, ampliar a recepção e adicionar novos profissionais. A receita aumenta. À primeira vista, a decisão parece ter funcionado. Mas junto com a receita também cresceram aluguel, equipe, estrutura, sistemas, insumos e outras despesas. Se os custos crescerem proporcionalmente mais do que a receita, a clínica pode ficar maior sem se tornar mais rentável. Por isso, o acompanhamento precisa ir além do faturamento. É necessário entender margens, custos, produtividade, resultado por serviço, capacidade utilizada e retorno dos investimentos realizados.
A pergunta deixa de ser apenas: “Quanto estamos faturando?”
E passa a incluir: “Quanto resultado esse faturamento efetivamente está produzindo?”
Essa diferença se torna especialmente importante quando o médico deixa de administrar essencialmente sua própria atividade profissional e passa a administrar uma estrutura que envolve outros profissionais e serviços.
Agenda cheia não significa que a clínica atingiu sua capacidade
Outro ponto discutido durante o Congresso foi a relação entre agenda e capacidade instalada. É comum que uma clínica perceba agendas muito ocupadas e conclua que precisa ampliar sua estrutura física. Pode parecer o momento de abrir novas salas, alugar outro espaço ou até estruturar uma segunda unidade. Antes disso, porém, existe outra pergunta: a capacidade atual já está sendo plenamente utilizada?
Uma agenda pode apresentar 90% de ocupação considerando apenas os horários disponibilizados pelos profissionais, enquanto a utilização real da estrutura física é significativamente menor. Um consultório, por exemplo, pode estar ocupado apenas em três dias da semana. A clínica continua pagando aluguel, manutenção, tecnologia e outros custos fixos durante os períodos em que aquele espaço permanece vazio. O mesmo raciocínio vale para equipamentos e outros recursos.
Antes de investir em uma expansão física, é importante analisar:
horários disponíveis e horários efetivamente utilizados;
taxa de ocupação dos consultórios;
produtividade por sala;
utilização dos equipamentos;
possibilidades de reorganização das escalas;
disponibilidade de profissionais;
gargalos que impedem melhor utilização da estrutura.
Em muitos casos, existe espaço para crescer dentro da própria estrutura. Eficiência também é crescimento.
O custo da ociosidade em uma clínica médica
Estruturas de saúde costumam carregar custos fixos relevantes. Por isso, capacidade instalada sem utilização merece atenção. Uma sala vazia, um equipamento subutilizado ou períodos extensos sem atendimento não representam apenas oportunidades perdidas. Representam recursos pelos quais a clínica continua pagando. Isso não significa buscar ocupação a qualquer custo ou comprometer qualidade assistencial e experiência do paciente. Significa conhecer a capacidade disponível e tomar decisões conscientes sobre como utilizá-la. Uma gestão madura precisa saber não apenas quanto atende, mas também quanto poderia atender com segurança e eficiência dentro da estrutura que já possui.
Essa informação muda a qualidade das decisões sobre contratação de médicos, inclusão de especialidades, compra de equipamentos e expansão física.
Quanto da clínica ainda depende dos médicos proprietários?
O crescimento também expõe outro desafio: a centralização das decisões.
Em estruturas menores, é natural que o médico fundador esteja envolvido em praticamente tudo. O problema acontece quando a organização cresce e cada exceção continua dependendo dele.
Um encaixe na agenda.
Uma compra emergencial.
Um conflito entre colaboradores.
A falta de um insumo.
Uma alteração em um processo.
Uma decisão sobre um paciente.
A substituição de um profissional.
Individualmente, essas situações parecem pequenas. Somadas, criam uma organização excessivamente dependente dos sócios. Além disso, os médicos frequentemente atendem em outros locais, realizam cirurgias, passam visitas em hospitais e exercem outras atividades assistenciais. Não é razoável esperar que toda a operação aguarde sua disponibilidade para continuar funcionando.
Por isso, profissionalizar a gestão também significa criar:
responsabilidades claras;
processos definidos;
critérios para tomada de decisão;
lideranças;
autonomia adequada;
indicadores;
ferramentas;
rotinas de acompanhamento.
Uma boa pergunta para os gestores é: se os sócios não estivessem presentes durante alguns dias, a clínica funcionaria como deveria?
Quanto maior a dependência, maior a necessidade de estruturar a gestão.
A jornada do paciente também precisa ser gerenciada
A maturidade de uma clínica não está apenas em suas rotinas administrativas. Ela aparece também na capacidade de acompanhar a jornada do paciente. O paciente entra para uma consulta, realiza um diagnóstico, recebe uma orientação, faz exames, passa por um procedimento e precisa retornar.
Onde essa continuidade pode ser perdida?
Uma clínica com diferentes especialidades e serviços precisa entender como essas etapas se conectam.
Um paciente atendido por determinada especialidade poderia realizar um exame dentro da própria estrutura?
Existem serviços complementares que fazem sentido na mesma jornada?
Os profissionais sabem o que existe dentro da própria clínica?
Existe acompanhamento dos retornos?
A equipe possui processos para continuar o relacionamento depois que o paciente sai do consultório?
Essas perguntas têm impacto assistencial e empresarial. Quanto melhor estruturada a jornada, maior a capacidade de oferecer continuidade do cuidado, conveniência e uma experiência mais organizada. Ao mesmo tempo, a clínica passa a conhecer melhor seu próprio modelo de negócio.
Antes de buscar novos pacientes, olhe para quem já está dentro da clínica
A aquisição de novos pacientes tornou-se uma preocupação recorrente para clínicas e consultórios. Marketing, mídia, presença digital e diferentes canais de captação têm seu papel. Mas crescimento não depende exclusivamente de encontrar pessoas novas. Parte do resultado pode estar na própria base de pacientes que a organização já conquistou.
Isso exige olhar para retenção, continuidade assistencial e relacionamento.
O paciente recebe resposta quando procura a clínica?
Os retornos são acompanhados?
A próxima etapa do tratamento está clara?
Existem rupturas entre consulta, exame, procedimento e acompanhamento?
Serviços que poderiam fazer parte da jornada estão sendo realizados fora da clínica?
Olhar para essas questões ajuda a equilibrar aquisição e retenção e permite compreender melhor onde existem oportunidades dentro do próprio negócio.
Profissionalizar não é burocratizar
Existe uma preocupação comum entre médicos e gestores de que profissionalizar uma clínica significa criar excesso de regras, reuniões, documentos e burocracia. Não deveria significar isso.
Profissionalizar é fazer a organização funcionar de forma cada vez menos dependente do improviso.
É transformar objetivos em metas. Metas em planos. Planos em responsabilidades. Responsabilidades em execução. E execução em informação que permita avaliar se o negócio está avançando na direção esperada. O objetivo não é criar complexidade desnecessária. É organizar a complexidade que já existe. Uma clínica pequena precisa de um modelo adequado ao seu tamanho. Uma clínica com múltiplas especialidades e centenas ou milhares de atendimentos mensais exige outro nível de estrutura. Não existe um único formato de gestão correto. Existe o formato adequado ao estágio, ao modelo de negócio e aos objetivos de cada organização.
A gestão precisa evoluir junto com a complexidade
Talvez essa seja uma das principais mensagens da palestra apresentada pela B2E no Congresso da EMS. O modelo que funcionava quando existiam um médico e uma secretária pode não funcionar com dez médicos. O processo que funcionava em um consultório pode não funcionar em três unidades. A decisão que antes podia ficar na cabeça do fundador talvez precise virar um critério conhecido por toda a equipe.
Crescer exige revisar o modelo.
Isso vale para processos, estrutura organizacional, tecnologia, indicadores e governança.
A pergunta não deve ser apenas: “O que podemos fazer para crescer?”
Antes dela, é preciso perguntar: “O que precisa funcionar melhor para estarmos preparados para crescer?”
Cinco perguntas antes do próximo ciclo de crescimento
Antes de expandir uma clínica, incluir novos serviços ou realizar investimentos importantes, alguns questionamentos ajudam a tornar a decisão mais consistente.
1. Onde queremos crescer e por quê?
Mais espaço não é uma estratégia por si só. O crescimento pode vir de novas especialidades, exames, procedimentos, horários, parcerias, modelos de atendimento ou melhor utilização da estrutura atual. É preciso definir onde existe oportunidade e como ela se conecta ao modelo de negócio desejado.
2. Onde realmente geramos resultado?
Conhecer faturamento é importante. Conhecer resultado é indispensável.
A clínica precisa avançar na compreensão de margens, custos, serviços mais rentáveis e contribuição econômica das diferentes atividades.
3. Quanto ainda cabe na estrutura atual?
Antes de ampliar, vale analisar capacidade instalada, ocupação de salas, horários, equipamentos e produtividade. Pode existir crescimento disponível sem aumento da estrutura física.
4. Onde perdemos a continuidade do paciente?
Entender a jornada ajuda a identificar rupturas, oportunidades assistenciais e possibilidades de fortalecer o relacionamento com quem já utiliza os serviços da clínica.
5. O que ainda depende dos sócios?
Quanto maior a organização, menos decisões operacionais deveriam depender diretamente dos fundadores. Mapear essas dependências é um passo importante para estruturar pessoas, processos e autonomia.
Maturidade de gestão não depende apenas do tamanho da clínica
Uma clínica grande não é necessariamente uma clínica com gestão madura. Da mesma forma, uma estrutura menor pode apresentar processos, indicadores e responsabilidades bem definidos. Maturidade está relacionada à capacidade de compreender o próprio negócio e tomar decisões de forma estruturada.
Isso envolve, entre outros aspectos:
estratégia e direcionamento;
modelo de negócio;
conhecimento dos resultados;
operação e capacidade instalada;
jornada do paciente;
pessoas e responsabilidades;
indicadores e rotinas de gestão;
capacidade de planejar o crescimento.
Durante o Congresso, a B2E também apresentou aos participantes o IMC B2E, Índice de Maturidade de Clínicas, ferramenta desenvolvida para provocar essa reflexão e permitir que gestores compreendam melhor o estágio atual de sua estrutura. O objetivo não é classificar clínicas entre certas e erradas. É ajudar cada organização a entender onde está e quais aspectos merecem atenção antes do próximo movimento.
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B2E leva experiência em gestão de saúde ao Congresso de Clínicas da EMS
A participação no Congresso de Clínicas ampliou uma discussão que faz parte do trabalho cotidiano da B2E Saúde. Ao longo de sua trajetória, a empresa atua com organizações de saúde em desafios que envolvem estratégia, finanças, processos, pessoas, qualidade, segurança assistencial e expansão. Durante o evento, além da palestra de Elaine Costa, a equipe da B2E esteve em contato direto com médicos e outros profissionais do setor, aprofundando discussões sobre os desafios atuais da gestão de clínicas. O encontro também reforçou algo que está no centro da atuação da empresa: organizações de saúde não precisam de fórmulas prontas. Precisam compreender seu contexto, identificar prioridades e construir modelos de gestão compatíveis com seus objetivos.
Sobre Elaine Costa
Elaine Costa é sócia da B2E Saúde e possui 29 anos de experiência no setor da saúde, com trajetória em estratégia, inovação, gestão hospitalar e gestão de empresas do segmento. É formada em Administração de Empresas pela FAE Business School, especialista em Estratégia Organizacional e Gestão de Marketing pela Fundação Dom Cabral, possui MBA em Gestão Estratégica de Empresas pela Fundação Getulio Vargas e formação Lean Six Sigma Black Belt pela PUCPR. Sua atuação é voltada à melhoria da performance de clínicas, hospitais e outros negócios de saúde, conectando estratégia, eficiência operacional, inovação e resultados.
Sobre a B2E Saúde
A B2E Saúde é uma consultoria brasileira especializada em gestão para o setor da saúde, com atuação junto a clínicas, consultórios, hospitais, laboratórios, médicos, gestores, empresários e investidores.
Com quase três décadas de experiência no setor, sua atuação está organizada em seis eixos:
Gestão Estratégica;
Assessoria Financeira;
Eficiência Operacional e Gestão de Processos;
Treinamento e Desenvolvimento;
Acreditações, Qualidade e Segurança Assistencial;
Plano de Negócios.
Os projetos são desenvolvidos de acordo com o estágio, os desafios e os objetivos de cada organização, conectando conhecimento técnico, experiência prática e visão de negócio.
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FAQ - Perguntas frequentes sobre gestão e crescimento de clínicas médicas
Qual é a diferença entre uma clínica crescer e apenas ficar maior?
Uma clínica fica maior quando aumenta estrutura, equipe, serviços, pacientes ou faturamento. O crescimento sustentável acontece quando esse aumento é acompanhado por estratégia, processos, capacidade de gestão, indicadores, autonomia das equipes e resultados compatíveis com a nova complexidade.
Agenda cheia significa que chegou a hora de ampliar a clínica?
Não necessariamente. Antes da expansão, é importante analisar a capacidade instalada. Salas, horários e equipamentos podem apresentar ociosidade mesmo quando as agendas disponibilizadas pelos médicos estão ocupadas. Conhecer a utilização real da estrutura ajuda a avaliar se o investimento em expansão é necessário.
Quais indicadores uma clínica médica deve acompanhar?
Os indicadores dependem do modelo e do estágio de cada clínica, mas podem incluir faturamento, resultado, margem, custos, taxa de ocupação, produtividade, capacidade instalada, faltas, conversão de agendamentos, retorno de pacientes, desempenho por serviço e outros indicadores operacionais e assistenciais relevantes.
Faturamento alto significa que uma clínica é rentável?
Não. O crescimento da receita pode vir acompanhado de aumento ainda maior das despesas. Por isso, além do faturamento, a gestão precisa acompanhar custos, margens e resultado para entender quanto valor econômico o crescimento realmente está gerando.
Como reduzir a dependência da clínica em relação aos médicos proprietários?
O caminho envolve definir responsabilidades, estruturar processos, estabelecer critérios para decisões recorrentes, desenvolver lideranças, dar autonomia adequada às equipes e acompanhar indicadores. O objetivo não é afastar os sócios da gestão, mas reduzir a dependência deles nas decisões operacionais do dia a dia.
O que é capacidade instalada em uma clínica?
É o potencial de atendimento proporcionado pelos recursos que a clínica já possui, como consultórios, equipamentos, equipe e horários disponíveis. Analisar essa capacidade permite identificar ociosidades e oportunidades de crescimento antes de investir em novas estruturas.
Por que a jornada do paciente é importante para a gestão da clínica?
A jornada ajuda a identificar como o paciente transita entre contato, agendamento, consulta, diagnóstico, exames, tratamento e acompanhamento. Entender onde ocorrem rupturas permite melhorar a experiência, fortalecer a continuidade do cuidado e identificar oportunidades de eficiência e relacionamento.
Quando uma clínica deve profissionalizar sua gestão?
A profissionalização deve acompanhar a evolução da complexidade. Sinais como aumento da equipe, novos sócios ou médicos, expansão de serviços, decisões excessivamente centralizadas, dificuldades financeiras, ausência de indicadores, gargalos operacionais ou planos de crescimento indicam a necessidade de estruturar melhor a gestão.
O que faz uma consultoria de gestão especializada em saúde?
Uma consultoria especializada analisa o contexto da organização e apoia o desenvolvimento de estratégias, processos, controles financeiros, indicadores, pessoas, qualidade, segurança, modelos de negócio e projetos de expansão. A especialização em saúde é relevante porque clínicas e hospitais possuem particularidades assistenciais, regulatórias, operacionais e econômicas próprias do setor.
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