Observatório ANAHP 2026 e os 6 sinais que todo gestor de saúde precisa ler com atenção

B2E Saúde
10 de jul.
9 min de leitura

Por Elaine Costa, sócia-fundadora e consultora sênior da B2E Saúde

Gestão estratégica em saúde · Leitura do setor

Todo ano, quando o Observatório ANAHP é publicado, o setor de saúde para para ler. Virou tradição, e não é à toa. O estudo anual da Associação Nacional de Hospitais Privados reúne os indicadores de um dos grupos mais qualificados da saúde privada brasileira, e muita gente espera por ele para entender como o mercado se comportou. Na B2E, não é diferente. O Observatório ANAHP 2026 é um dos estudos que analisamos com mais atenção, justamente porque traz dados de perto de quem vivemos: hospitais privados, sua operação, suas finanças e seus desafios de gestão.

Mas ler o Observatório não é o mesmo que repetir seus números. O valor está na interpretação, em entender o que cada indicador revela sobre a forma como se gere um serviço de saúde hoje. Foi com esse olhar que percorri a edição de 2026, que marca os 25 anos da entidade, e selecionei os seis pontos que considero mais relevantes para quem toca uma clínica, um hospital ou está prestes a abrir um negócio na área. Não os dados mais chamativos, mas os que mais conversam com a realidade da gestão.

Principais pontos deste artigo

• Margem apertada: mesmo com ocupação alta, a margem EBITDA média dos hospitais ANAHP caiu para 11,05% em 2025. Volume não é sinônimo de lucro.

• Caixa sob pressão: a glosa e o prazo médio de recebimento de 77,35 dias mostram que faturar e receber são coisas diferentes.

• Novos modelos de remuneração: 69,35% dos hospitais já cobram além do fee for service.

• Acreditação como governança: 91% dos hospitais são acreditados; o selo virou sistema de gestão, não vitrine.

• O paciente envelheceu: pacientes de 60+ passaram de 25% para 33,7% das internações desde 2009.

• Gente é risco assistencial: a rotatividade subiu para 2,83% e pressiona custo e continuidade do cuidado.

1. A margem não perdoa mais o improviso

O que o estudo mostra: A margem EBITDA média dos hospitais ANAHP fechou 2025 em 11,05%, abaixo dos 11,68% de 2024 e dos 11,89% de 2023. No mesmo período, a receita líquida por saída hospitalar caiu 1,51% enquanto a despesa total por saída subiu 2,51%. Descontada a inflação, a queda real da receita por saída chega a 5,54%. E isso com uma taxa de ocupação de 77,79%.

Esse é, para mim, o dado mais importante da edição. Estamos falando de instituições de referência, com gestão profissionalizada e leitos ocupados, e ainda assim a conta apertou. A receita cresce menos do que o custo, e a margem foi comprimida três anos seguidos. Se lá, no topo da cadeia, a sustentabilidade financeira virou um exercício difícil, o recado para clínicas e consultórios é ainda mais direto: agenda cheia não é o mesmo que operação saudável.

Na prática de consultoria, vejo isso o tempo todo. Negócios que faturam bem, com demanda consistente, e que mesmo assim não sobram no fim do mês, porque o modelo, a precificação e a estrutura de custos nunca foram desenhados com critério. O Observatório apenas confirma, com números de hospitais, aquilo que se repete em escala menor nas clínicas: crescer em volume sem cuidar da margem é construir sobre um terreno que cede quando a operação real começa.

2. A glosa e o dinheiro que entra tarde, quando entra

O que o estudo mostra: O Observatório aponta a glosa como uma das principais preocupações financeiras do setor, com prazos de recebimento se alongando: o prazo médio entre a emissão da nota e o efetivo recebimento foi de 77,35 dias em 2025. O índice de glosa aceita representou 1,72% da receita bruta de convênios.

Faturar e receber são duas coisas diferentes, e a distância entre elas é onde muita operação de saúde se desequilibra. Quase 78 dias de prazo médio de recebimento significam um capital de giro considerável parado, e cada real glosado é receita que a instituição já produziu, mas não vai receber. O ponto que sempre reforço é que a glosa não nasce no financeiro; ela nasce lá atrás, no registro incompleto, na autorização mal feita, no faturamento sem conferência. É uma questão de processo e de gestão do ciclo de receita, não apenas de cobrança.

Para uma clínica, o efeito é o mesmo, só que mais silencioso: o dono raramente enxerga quanto perde em glosa porque essa perda não aparece no extrato; ela some antes de chegar lá. Organizar o ciclo de receita, do atendimento ao recebimento, costuma ser uma das intervenções de maior retorno e menor custo que fazemos.

3. O fee for service deixou de ser a única regra

O que o estudo mostra: Embora o pagamento por procedimento ainda predomine, 69,35% dos hospitais ANAHP já operam com outros modelos de remuneração. Entre eles, o pagamento por diárias hospitalares (64,52%) e os pacotes e bundles (45,16%) são os mais adotados.

Esse é um movimento de fundo que muda a lógica do negócio. O modelo tradicional, de receber por quantidade de procedimento e de recurso utilizado, está, aos poucos, dando lugar a arranjos que remuneram por desfecho, por pacote e por valor entregue. Quando quase 7 em cada 10 hospitais de ponta já cobram de outra forma, fica claro que quem desenha uma operação hoje pensando apenas em volume está desenhando para um modelo em retirada.

Isso importa muito para quem está estruturando ou reorganizando um negócio de saúde. A forma de remuneração define como se dimensiona a equipe, como se controla o custo e como se mede eficiência. Ignorar essa transição é abrir uma clínica ou um serviço já desatualizado no seu ponto mais estratégico: como ele ganha dinheiro.

4. Acreditação virou governança, não vitrine

O que o estudo mostra: 91% dos hospitais ANAHP possuem ao menos uma acreditação, e o grupo concentra 39,29% de todas as acreditações internacionais do Brasil. O próprio Observatório descreve que a agenda de qualidade evoluiu “de iniciativas pontuais para um modelo estruturado de monitoramento e gestão”.

Gosto especialmente desse dado porque ele desfaz um mal-entendido comum. Por muito tempo, a acreditação foi tratada como troféu, um selo para a parede e para o material de marketing. O que o setor de ponta mostra é o contrário: acreditação é ferramenta de governança. É padronização de processo, cultura de segurança, gestão de risco e melhoria contínua funcionando no dia a dia. O selo é a consequência, não o objetivo.

A armadilha aparece quando a instituição busca a certificação como fim em si mesma. Se a operação não sustenta o que o selo promete, o resultado é frustração e cobrança do paciente, da equipe e da própria liderança. Um programa de qualidade bem conduzido não termina na auditoria; ele muda a forma como a instituição opera todos os dias. Essa é a diferença entre ter um selo e ter uma cultura de segurança.

5. O paciente envelheceu e a operação precisa acompanhar

O que o estudo mostra: A participação de pacientes com 60 anos ou mais nas saídas hospitalares subiu de cerca de 25% em 2009 para 33,7% em 2025. O Observatório destaca que esse paciente demanda maior tempo de permanência, mais recursos e cuidado multidisciplinar, exigindo protocolos específicos e maior integração assistencial.

Um terço de quem interna hoje tem mais de 60 anos, e essa proporção só cresce. Não é um dado demográfico distante; é uma mudança concreta na operação. O paciente que envelhece permanece mais tempo, consome mais recursos e exige coordenação entre diferentes áreas e especialidades. A jornada assistencial precisa ser redesenhada, não apenas ampliada.

Muitas clínicas ainda operam com fluxos pensados para um paciente que mudou: mais velho, mais complexo, mais exigente e mais digital. Ajustar protocolos, dimensionamento de equipe e a jornada de cuidado a esse novo perfil não é refinamento; é condição para manter qualidade e eficiência ao mesmo tempo. Quem não acompanha essa transição sente o impacto na permanência, no custo e na experiência do paciente.

6. Gente, a rotatividade que pressiona custo e assistência

O que o estudo mostra: A rotatividade de pessoal nos hospitais ANAHP subiu para 2,83% em 2025, com aumento também no giro da enfermagem (2,29%). O estudo descreve um ambiente ainda instável de retenção, que pressiona custos, compromete a continuidade assistencial e eleva a complexidade da gestão de equipes.

Na saúde, rotatividade não é um problema restrito ao RH. Cada profissional que sai leva junto conhecimento, processo, cultura e, principalmente, continuidade do cuidado. Quando o giro é alto, sobretudo na enfermagem, que está na ponta da assistência, o que se perde não é só o custo de recontratar e treinar; é qualidade e segurança. Por isso trato retenção como uma pauta assistencial, não apenas administrativa.

E há um elo direto com tudo o que veio antes neste artigo: uma operação sem estrutura clara de processos, papéis e liderança tende a adoecer as equipes e a girar mais gente. Profissionalizar a gestão de pessoas, com clareza de função, desenvolvimento e liderança preparada, é o que sustenta a operação quando ela cresce. Crescer sem essa base não é evolução; é sobrecarga esperando para aparecer.

O que esses seis pontos têm em comum

Lidos em conjunto, os indicadores do Observatório ANAHP 2026 contam uma história só. Não é a saúde do custo, da glosa ou do turnover isoladamente, e sim a percepção, cada vez mais clara, de que gerir saúde deixou de comportar improviso. A própria Carta da Anahp, publicada nesta edição de 25 anos, aponta na mesma direção: um setor que representa 9,6% do PIB e que precisa de sustentabilidade, integração e geração de valor para seguir de pé. E vale notar que 97,58% desses hospitais já operam com prontuário eletrônico, sinal de que a decisão baseada em dado, e não no feeling, virou o padrão de quem está à frente.

Na B2E, é exatamente esse o trabalho: transformar dado em decisão e método em resultado. Não com fórmula pronta, mas com leitura, critério e construção feita a partir da realidade de cada instituição. O Observatório nos dá o retrato do setor; cabe a cada gestor decidir o que fazer com ele. E, se há uma conclusão que atravessa todos os números desta edição, é que o momento de estruturar a operação é antes de a conta chegar, não depois.

Quer entender o que os números do seu negócio de saúde estão dizendo? A B2E ajuda clínicas, hospitais e médicos empreendedores a transformar diagnóstico em decisão estratégica. Fale com a nossa equipe.

Perguntas frequentes sobre o Observatório ANAHP 2026

O que é o Observatório ANAHP?

O Observatório ANAHP é a publicação anual da Associação Nacional de Hospitais Privados. Reúne indicadores assistenciais, operacionais, financeiros e de gestão de pessoas dos hospitais associados, tornando-se uma das principais referências de dados do setor de saúde privada no Brasil. A edição de 2026 marca os 25 anos da entidade.

O que o Observatório ANAHP 2026 revela sobre a saúde financeira dos hospitais?

A edição mostra um cenário de margens pressionadas: a margem EBITDA média caiu para 11,05% em 2025, a receita líquida por saída hospitalar recuou enquanto a despesa subiu, e a glosa somada ao prazo médio de recebimento de 77,35 dias pressiona o caixa. O recado central é que volume de atendimento não garante sustentabilidade financeira.

O que significa uma margem EBITDA de 11,05% nos hospitais?

A margem EBITDA mede a rentabilidade operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Uma média de 11,05%, em queda em relação aos anos anteriores, indica que, mesmo com ocupação alta, os hospitais operam com folga financeira reduzida, com custos crescendo mais rápido que a receita. É um alerta sobre a importância do modelo de negócio e do controle de custos.

Por que a acreditação hospitalar é considerada governança, e não apenas um selo?

Porque a acreditação, quando bem implantada, estrutura processos, fortalece a cultura de segurança do paciente e organiza a operação no dia a dia. O selo é a consequência de uma gestão madura, não um fim em si mesmo. Quando a operação não sustenta o padrão certificado, a acreditação perde sentido e vira fonte de frustração.

Como a B2E pode ajudar clínicas e hospitais a aplicar esses aprendizados?

A B2E é uma consultoria especializada em gestão para o setor da saúde. Atua em gestão estratégica, assessoria financeira, eficiência operacional, treinamento de equipes, plano de negócios e acreditação e qualidade, sempre com análise personalizada da realidade de cada cliente, e não com soluções prontas. O objetivo é transformar dados e diagnósticos em decisões que tornem a operação mais sustentável.

Sobre a B2E Saúde

A B2E é uma consultoria brasileira especializada exclusivamente em gestão para o setor da saúde. Atua com clínicas, consultórios, hospitais, laboratórios e médicos empreendedores que precisam estruturar, profissionalizar ou expandir seus negócios com mais segurança e consistência. Seus eixos de atuação incluem gestão estratégica, assessoria financeira, eficiência operacional e gestão de processos, treinamento e desenvolvimento, plano de negócios e acreditações, qualidade e segurança assistencial. Por escolha, a B2E atua com poucos projetos simultâneos, garantindo profundidade, presença e construção personalizada em cada trabalho.

Sobre a autora, Elaine Costa

Elaine Costa é sócia da B2E e atua em estratégia, inovação e gestão de saúde há 27 anos, com liderança na gestão hospitalar e de empresas do segmento. É formada em Administração de Empresas pela FAE Business School, especialista em Estratégia Organizacional e Gestão de Marketing pela Fundação Dom Cabral, tem MBA em Gestão Estratégica de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas e é Lean Six Sigma Black Belt pela PUCPR. Sua atuação é focada em potencializar a performance de clínicas, hospitais e negócios em saúde, aliando estratégia, inovação e eficiência operacional.